Sunday, 17 February 2019

ERGONOMSKA RADNA MESTA U PREDŠKOLSKIM USTANOVAMA



Program obuke:
Zašto ergonomsko radno mesto?
Mišićno-koštani poremećaji pri radu vaspitača. Analiza pokreta pri radu sa decom.
Ergonomska uputstva za "rad bez bolova".
Ergonomski razvoj dece. Ergonomski saveti za decu.
Položaji tela za računarom/laptopom.
Ergonomski saveti za upotrebu mobilnih telefona/tableta.
Preventivne vežbe.

Za potrebe zaposlenih u vrtiću pripremili smo obuku u trajanju od 60/90 min.

Cilj obuke je preventiva zdravlja  dece i zaposlenih.
Dugotrajno sedenje u ne-ergonomskom položaju ostavlja posledice kao što su neadekvatan razvoj mišića i trupa, a mogući su i deformiteti zgloba kuka, kolena, prstiju. Održavanje ravnoteže se ne razvija na pravilan način, a to kasnije utiče da se ni aktivnosti trčanja i skakanja neće razvijati na pravilan način, a pri hodu će se dete gegati. Kao posledica se može javiti i bol u leđima.



Ergonomski poremećaji zaposlenih najbrže rastu od svih kategorija profesionalnih oboljenja (56%). Ne-ergonomski položaji tela  (sedenje, stajanje, saginjanje) zbog mišično-koštanih problema dovode do umora, iscrpljenosti i stresa. Ergonomski oblikovano radno mesto poboljšava moral zaposlenih, povećava produktivnost i zadovoljstvo poslom, smanjuje operativne troškove poslovanja i optimizuje procese i procedure na radnom mestu.



Datum „in house“ obuke po dogovoru. Za predškolske ustanove sa više objekata obezbeđen je popust, a moguće je organizovati i jednodnevni seminar na Vaš zahtev.


Sunday, 10 February 2019

Balansirana merila performansi


Neka američka istraživanja zadnjih su godina pokazala da u proseku 40% top menadžera i čak 90% zaposlenih kompanije ne razume postavljenu poslovnu strategiju. Oko 30% onih koji razumeju strategiju ne veruju da može biti i ostvarena. 

Definisana strategija nije dovoljna sama po sebi - ona mora biti prihvatljiva svima; poslovni segmenti i pojedinci ne uključuju strategijske ciljeve u vlastite operativne; dnevne odluke na svim nivoima ne uvažavaju postavljenu strategiju; informacije o ostvarivanju postavljenih strategijskih ciljeva se ne prate; organizacije ne identifikuju vlastite greške i ne uče iz njih. Tržišno razmišljajući, vrlo je bitno u svakom trenutku imati na umu dva značajna pitanja: 
  • Radimo li prave stvari?
  • Radimo li ih na pravi način?


Prvo pitanje je povezano sa strategijskim razmišljanjem, a na drugo pitanje odgovor treba dobiti korišćenjem rezultata balansiranog merila performansi.

Balansirana merila performansi (Balanced Scorecard – BSC) je metodologija koju su harvardski profesori Robert Kaplan i Dejvid Norton prvi put predstavili 1992. godine. Autori je određuju kao pristup koji omogućuje upravljanje poslovnim pokazateljima kroz celu organizaciju, povezujući delovanje zaposlenih sa strategijom, vizijom i misijom organizacije.

BSC je u praksi dokazan alat menadžmenta koji organizaciji omogućava da izgradi i realizuje uspešnu poslovnu strategiju. Metoda BSC ima za cilj uspostavljanje uravnoteženog skupa merila, koje menadžmentu osiguravaju informacije o ostvarenju ciljeva. BSC čini okvir za pretvaranje vizije i strategije preduzeća u operativne veličine i mere. Ona je most između strategije i sposobnosti zaposlenih za kontinualna poboljšanja.

Svrha BSC je da pomogne u komunikacijama o primeni strategije organizacije. Za razliku od tradicionalne orijentacije na kratkoročne profite, finansijski aspekt u BSC uvodi tri dodatne kategorije merenja koje obuhvataju ne-finansijske aspekte:
  1. zadovoljstvo potrošača,
  2. interni poslovni proces i
  3. učenje i rast.


Wednesday, 30 January 2019

Koncept "totalne komunikacije"


Komunikacija ima četiri glavne funkcije: kontrola, motivacija, emotivno iskazivanje i informacija. Uloga komunikacije je da kontroliše ponašanje na nekoliko mogućih načina. Postignuće organizacione komunikacije meri se stepenom uspešnosti u usmeravanju aktivnosti tj. motivisanju svih učesnika da se ponašaju na određen način. Da bi organizacija mogla da funkcioniše, pojedinci i grupe moraju da svoje aktivnosti sprovode usklađeno, a to usklađivanje ne bi bilo moguće bez komunikacije, jer bez nje ljudi ne bi znali kako i šta da rade. Komunikacija podstiče motivaciju time što pojašnjava šta treba da se uradi, kako oni rade i šta je potrebno učiniti da se poboljša učinak.
Primenom koncepta "totalne komunikacije", u različitim uslovima, čovek u dimenzijama sopstvene ličnosti izkazuje subjektivna iskustva, nivoe vrednosti, kvalitet profesionalnog obrazovanja, adaptacije i akomodacije. Koncept je generalizovana ideja po kojoj se skup apstraktnih i realnih objekata koristi kao osnova za razvoj neke teorije.
"Totalna komunikacija" ima bezbroj komunikacionih formi i načina njihovog ispoljavanja i obuhvata ne samo govor, razgovor, pregovor, slušanje, pisanje, čitanje, razmišljanje, zaključivanje, odlučivanje, već i svaki pogled, pokret, gest, facijalne ekspresije, paralingvističke tonove, kontakt, uzdisaj, misao, želju, osećaj, stav, prostorni položaj, razumevanje, iskazivanje ljutnje ili mržnje, zadovoljstva ili radosti, ravnodušnosti ili zainteresovanosti, odsutnosti ili mobilnosti, itd.
Koncept "totalne komunikacije" ostvaruje se na principima prostorne kontinualnosti (svuda i na svakom mestu) i vremenske permanentnosti (24 sata dnevno) sa obiljem formi komuniciranja koje čovek izvodi na četiri nivoa:
(a) Biološko-fizički nivo - paralelnom aktivnošću više receptora – čula vida, sluha, dodira, mirisa i ukusa u datoj situaciji (s ciljem da se gledano vidi, slušano čuje, dodirnuto registruje, oseti, prepozna, praćeno doživi i proizvede adekvatna reakcija...).
(b) Mentalni nivo - komuniciramo sami sa sobom razmišljajući, saznavajući i pamteći, sećajući se i otkrivajući, kreirajući, praveći koncepte, razvijajući ideje,  budeći osećanja i određujući namere, formirajući stavove.
(c) Emocionalni nivo - omogućava da se čovek kao razumno, inteligentno i zdravo biće u svim vrstama kontakta sa ljudima, stvarima, odnosno sistemima i događajima, odnosno procesima u svim situacijama ponaša proaktivno.
(d) Organizaciono-procesni i tehnološko interaktivni nivo - uz celovito integrisanje i prethodne tri dimenzije ljudske komunikacije ostvaruju određene interakcije čoveka i sistema, sistema i procesa, procesa i procesa koji funkcionišu u njegovoj okolini.



Wednesday, 23 January 2019

Opterećenje na radu



Štetnosti koje proističu iz fizičkih opterećenja
ØNefiziološki položaj tela
- dugotrajno stajanje
- dugotrajno sedenje
- čučanje i klečanje
- saginjanje

ØNapori ili telesna naprezanja
- ručno prenošenje tereta
- guranje i vučenje tereta
- penjanje i silaženje
- dugotrajne povećane telesne aktivnosti i sl.



Štetnosti koje proističu iz psihofizioloških opterećenja
ØRežim rada u smenama
ØPsihomotorno opterećenje
ØPsihosenzorno opterećenje
ØMonotonija
ØEmocionalno opterećenje
ØIntelektualno (mentalno) opterećenje


Wednesday, 16 January 2019

Gap analiza u odevnoj industriji


Analiza jaza (gap) predstavlja koncept, odnosno jednu od tehnika strategijskog upravljanja za utvrđivanje mogućnosti rasta i razvoja preduzeća. To je raskorak između očekivanja i sadašnjih mogućnosti i kapaciteta, a koristi se u organizacijskom razvoju sa svrhom definiranja idealnog ili željenog stanja i trenutnog stanja preduzeća. 

Gap analiza je namenjena za i analiziranje izvora problema vezanih za kvalitet i pomaže menadžmentu da lakše shvati na koji način kvalitet proizvoda može biti unapređen. Ovaj model ističe propuste u kvalitetu. Ti propusti nastaju između potrošača i proizvođača, a u vezi su sa percepcijom i očekivanjima. Očekivan modni proizvod predstavlja funkciju ranijeg iskustva potrošača, personalnih potreba i "word of mouth" komunikacije. Doživljen proizvod je rezultat serije internih odluka i aktivnosti. Percepcije menadžmenta vezane za očekivanja potrošača utiču na odluke koje su vezane za proces specifikacije kvaliteta, a tržišna komunikacija utiče na očekivani i opaženi kvalitet proizvoda. Osnovna struktura pokazuje na kom se stepenu mora razmatrati kvalitet modnog proizvoda, kada se on analizira i planira. 




Gapovi su rezultat nedoslednosti u procesu upravljanja kvalitetom: 

Gap (1) predstavlja odstupanje između očekivanja potrošača i upravljanja percepcijama potrošača. Menadžment pogrešno percipira očekivanja potrošača. Uzrok ovog gapa je u tome što mnogi proizvođači ne razumeju šta potrošači očekuju od proizvoda. Problemi su posledica lošeg mendžmenta, a rešenje treba tražiti na relaciji promene mendžmenta ili njegovog unapređenja u poznavanju karakteristika konkurencije. Neophodno je i bolje istraživanje marketinga koji dovodi do boljeg upoznavanja i uvažavanja potreba i želja potrošača.

Gap (2) predstavlja odstupanje između percepcija menadžmenta i kvaliteta proizvoda, što znači da specifikacije kvaliteta nisu konzistentne sa percepcijama menadžmenta, kada je u pitanju očekivani kvalitet. Potencijalni problemi koji se odnose na planiranje menjaju se u zavisnosti od veličine prvog gapa. Planiranje specifikacije kvaliteta može da bude neuspešno iako proizvođač poseduje dovoljno dobre informacije o očekivanjima potrošača. Glavni razlog za to je nedostatak pravilne orijentacije top menadžmenta prema kvalitetu modnih proizvoda. Problemi mogu nastati i u samom procesu planiranja, ako se ono odvija samo na vrhu bez ikakve saradnje sa onima koji stvarno proizvode odeću. 

Gap (3) znači da specifikacije kvaliteta nisu usklađene sa performansom proizvodnje i procesa isporuke. Ovaj gep nastaje kao posledica suviše komplikovane i rigidne specifikacije i lošeg upravljanja tehnološkim operacijama izrade odeće. Mogući problemi mogu biti brojni i različiti što podrazumeva i postojanje kompleksnih razloga. U nekim preduzećima ovaj gap nastaje zato što su kontrolni sistemi i sistemi nagrađivanja određeni gore, odvojeno od planiranja specifikacija kvaliteta. Zatvaranje ovog gapa podrazumeva promene u načinu na koji menadžeri tretiraju svoje podređene. Zbog toga može proizići da zaposleni doživljavaju nejasno svoju ulogu u procesu proizvodnje kvalitetne odeće. Zato su neophodne promene u kontrolnim sistemima, kako bi bili usklađeni sa specifikacijama kvaliteta i potrebno je osposobiti sve zaposlene da bi bili svesni ograničenja koja nastaju u izradi odeće. Sposobnosti i stavovi zaposlenih takođe mogu prouzrokovati probleme. Zato je potrebno pronaći ljude koji se mogu lako prilagoditi specifikacijama i sistemima i koji mogu uspešno upravljati operacijama. 

Gap (4) je razlika između isporučene odeće i onoga što je saopšteno kupcu/potrošaču u vezi sa isporukom. Data obećanja pomoću tržišne komunikacije nisu konzistentna sa isporučenom odećom. Razlozi za ovaj gap se mogu podeliti u dve kategorije: planiranje i izvršavanje eksternih tržišnih komunikacija i česta pojava sklonosti za preveliko obećanje putem reklame i drugih oblika tržišne komunikacije. Ovaj problem se može prevaziči putem stvaranja eksterne komunikacije koja je usklađena sa nivoom uslužnih operacija i kvalitetom isporučene robe. Problem prevelikog očekivanja se može savladati unapređenjem procesa planiranja tržišnih komunikacija, boljim planiranjem procedura, kao i neposrednom kontrolom menadžementa. 

Gap (5) predstavlja razliku između očekivanja i percepcija potrošača koja je rezultat uticaja predhodnih gapova. U tom slučaju doživljen modni proizvod nije konzistentan sa očekivanim ili traženim. Ova razlika je ključni izazov u procesu pružanja dobrog kvaliteta proizvoda, kojim se mora zadovoljiti ili prevazići očekivanje potrošača. Ovaj gep je posledica postojanja jednog gapa ili kombinacije više njih. Model analize gapa treba da omogući menadžmentu spoznavanje razloga zbog kojih nastaje loš kvalitet, kao i pronalaženje odgovarajućih načina za njegovo eliminisanje. 

Gap analiza omogućava sagledavanje i tehničkih mogućnosti i svih resursa preduzeća, potrebnih da bi se sagledala budućnost poslovanja.




Sunday, 13 January 2019

Analiza pokreta


Zahvati i pokreti pri izvođenju operacija na radnom mestu realizuju se u sadejstvu više resursa (radnik i jedna ili više mašina, dva ili više radnika u grupi, ili dva ili više radnika koji rade na dve ili više mašina). Svaki od ovih resursa izvodi određeni deo operacije.
Proučavanje pokreta pri radu predstavlja proučavanje pokreta ruku i tela koji su potrebni za obavljanje radnih operacija. Praćenje pokreta pri radu dovodi do puta za eliminaciju, skraćivanje ili kombinovanje određenih pokreta, tako da radni ciklus može biti obavljen efikasnije. Osnovna kretanja (elemeti rada) u procesu rada su:
Traženje
Izbor
Hvatanje
Dohvat
Pomeranje
Držanje
Otpuštanje
Pozicioniranje
Pre pozicioniranje
Ispitivanje
Sastavljanje
Rastavljanje
Korišćenje
Ne dozvoljena kašnjenje
Dozvoljeno kašnjenje
Planiranje
Odmor za prevazilažnje umora


Ukoliko na radnom mestu pri izvođenju operacije radi jedan radnik sa alatom i priborom, sinhronizacija se vrši na nivou pokreta (proučava se međuzavisnost pokreta leve i desne ruke, nogu). Ukoliko radnik radi na jednoj ili više mašina, ili je u pitanju grupa radnika, sinhronizacija se radi najpre na nivou zahvata, a tek posle na nivou pokreta (proučava se međuzavisnost zahvata pojedinih resursa, ispituje se koji su zahvati zavisni, a koji nezavisni). Proučavanjem međuzavisnosti zahvata i pokreta u operaciji stvara se mogućnost za sinhronizovanje rada svih resursa, kako bi izvođenje operacije bilo racionalno, brzo, efikasno, bezbedno, lako, produktivno i uz maksimalnu humanizaciju u radu.
Proučavanjem rasporeda tehnološke operacije projektuje se onaj raspored koji omogućava kraću putanju kretanja i optimalni redosled zahvata i pokreta u operaciji. Na optimalni redosled zahvata dominantan uticaj ima prethodno projektovan raspored na radnom mestu. Zbog toga se tokom proučavanja redosleda konstantno proverava projektovan optimalni raspored opreme i komandi i povratno deluje na promenu istog.
Proučavanjem redosleda zahvata/pokreta dobijamo uvid u postojeće stanje i uočavamo neophodnost promena redosleda zahvata i pokreta, skraćenja ili olakšanja izvođenja pojedinih zahvata i pokreta, ili eliminisanja svih nepotrebnih, neproduktivnih zahvata, čime bismo omogućili projektovanje optimalnog redosleda zahvata/pokreta. Boljim rasporedom i redosledom postiže se povećanje produktivnosti rada i bolja humanizacija u radu kao i bolje iskorišćenje postojećih resursa, skraćenje ukupne dužine pomeranja predmeta rada, smanjenje broja zahvata, skraćenje vremena trajanja operacije.