Wednesday, 30 January 2019

Koncept "totalne komunikacije"


Komunikacija ima četiri glavne funkcije: kontrola, motivacija, emotivno iskazivanje i informacija. Uloga komunikacije je da kontroliše ponašanje na nekoliko mogućih načina. Postignuće organizacione komunikacije meri se stepenom uspešnosti u usmeravanju aktivnosti tj. motivisanju svih učesnika da se ponašaju na određen način. Da bi organizacija mogla da funkcioniše, pojedinci i grupe moraju da svoje aktivnosti sprovode usklađeno, a to usklađivanje ne bi bilo moguće bez komunikacije, jer bez nje ljudi ne bi znali kako i šta da rade. Komunikacija podstiče motivaciju time što pojašnjava šta treba da se uradi, kako oni rade i šta je potrebno učiniti da se poboljša učinak.
Primenom koncepta "totalne komunikacije", u različitim uslovima, čovek u dimenzijama sopstvene ličnosti izkazuje subjektivna iskustva, nivoe vrednosti, kvalitet profesionalnog obrazovanja, adaptacije i akomodacije. Koncept je generalizovana ideja po kojoj se skup apstraktnih i realnih objekata koristi kao osnova za razvoj neke teorije.
"Totalna komunikacija" ima bezbroj komunikacionih formi i načina njihovog ispoljavanja i obuhvata ne samo govor, razgovor, pregovor, slušanje, pisanje, čitanje, razmišljanje, zaključivanje, odlučivanje, već i svaki pogled, pokret, gest, facijalne ekspresije, paralingvističke tonove, kontakt, uzdisaj, misao, želju, osećaj, stav, prostorni položaj, razumevanje, iskazivanje ljutnje ili mržnje, zadovoljstva ili radosti, ravnodušnosti ili zainteresovanosti, odsutnosti ili mobilnosti, itd.
Koncept "totalne komunikacije" ostvaruje se na principima prostorne kontinualnosti (svuda i na svakom mestu) i vremenske permanentnosti (24 sata dnevno) sa obiljem formi komuniciranja koje čovek izvodi na četiri nivoa:
(a) Biološko-fizički nivo - paralelnom aktivnošću više receptora – čula vida, sluha, dodira, mirisa i ukusa u datoj situaciji (s ciljem da se gledano vidi, slušano čuje, dodirnuto registruje, oseti, prepozna, praćeno doživi i proizvede adekvatna reakcija...).
(b) Mentalni nivo - komuniciramo sami sa sobom razmišljajući, saznavajući i pamteći, sećajući se i otkrivajući, kreirajući, praveći koncepte, razvijajući ideje,  budeći osećanja i određujući namere, formirajući stavove.
(c) Emocionalni nivo - omogućava da se čovek kao razumno, inteligentno i zdravo biće u svim vrstama kontakta sa ljudima, stvarima, odnosno sistemima i događajima, odnosno procesima u svim situacijama ponaša proaktivno.
(d) Organizaciono-procesni i tehnološko interaktivni nivo - uz celovito integrisanje i prethodne tri dimenzije ljudske komunikacije ostvaruju određene interakcije čoveka i sistema, sistema i procesa, procesa i procesa koji funkcionišu u njegovoj okolini.



Wednesday, 23 January 2019

Opterećenje na radu



Štetnosti koje proističu iz fizičkih opterećenja
ØNefiziološki položaj tela
- dugotrajno stajanje
- dugotrajno sedenje
- čučanje i klečanje
- saginjanje

ØNapori ili telesna naprezanja
- ručno prenošenje tereta
- guranje i vučenje tereta
- penjanje i silaženje
- dugotrajne povećane telesne aktivnosti i sl.



Štetnosti koje proističu iz psihofizioloških opterećenja
ØRežim rada u smenama
ØPsihomotorno opterećenje
ØPsihosenzorno opterećenje
ØMonotonija
ØEmocionalno opterećenje
ØIntelektualno (mentalno) opterećenje


Wednesday, 16 January 2019

Gap analiza u odevnoj industriji


Analiza jaza (gap) predstavlja koncept, odnosno jednu od tehnika strategijskog upravljanja za utvrđivanje mogućnosti rasta i razvoja preduzeća. To je raskorak između očekivanja i sadašnjih mogućnosti i kapaciteta, a koristi se u organizacijskom razvoju sa svrhom definiranja idealnog ili željenog stanja i trenutnog stanja preduzeća. 

Gap analiza je namenjena za i analiziranje izvora problema vezanih za kvalitet i pomaže menadžmentu da lakše shvati na koji način kvalitet proizvoda može biti unapređen. Ovaj model ističe propuste u kvalitetu. Ti propusti nastaju između potrošača i proizvođača, a u vezi su sa percepcijom i očekivanjima. Očekivan modni proizvod predstavlja funkciju ranijeg iskustva potrošača, personalnih potreba i "word of mouth" komunikacije. Doživljen proizvod je rezultat serije internih odluka i aktivnosti. Percepcije menadžmenta vezane za očekivanja potrošača utiču na odluke koje su vezane za proces specifikacije kvaliteta, a tržišna komunikacija utiče na očekivani i opaženi kvalitet proizvoda. Osnovna struktura pokazuje na kom se stepenu mora razmatrati kvalitet modnog proizvoda, kada se on analizira i planira. 




Gapovi su rezultat nedoslednosti u procesu upravljanja kvalitetom: 

Gap (1) predstavlja odstupanje između očekivanja potrošača i upravljanja percepcijama potrošača. Menadžment pogrešno percipira očekivanja potrošača. Uzrok ovog gapa je u tome što mnogi proizvođači ne razumeju šta potrošači očekuju od proizvoda. Problemi su posledica lošeg mendžmenta, a rešenje treba tražiti na relaciji promene mendžmenta ili njegovog unapređenja u poznavanju karakteristika konkurencije. Neophodno je i bolje istraživanje marketinga koji dovodi do boljeg upoznavanja i uvažavanja potreba i želja potrošača.

Gap (2) predstavlja odstupanje između percepcija menadžmenta i kvaliteta proizvoda, što znači da specifikacije kvaliteta nisu konzistentne sa percepcijama menadžmenta, kada je u pitanju očekivani kvalitet. Potencijalni problemi koji se odnose na planiranje menjaju se u zavisnosti od veličine prvog gapa. Planiranje specifikacije kvaliteta može da bude neuspešno iako proizvođač poseduje dovoljno dobre informacije o očekivanjima potrošača. Glavni razlog za to je nedostatak pravilne orijentacije top menadžmenta prema kvalitetu modnih proizvoda. Problemi mogu nastati i u samom procesu planiranja, ako se ono odvija samo na vrhu bez ikakve saradnje sa onima koji stvarno proizvode odeću. 

Gap (3) znači da specifikacije kvaliteta nisu usklađene sa performansom proizvodnje i procesa isporuke. Ovaj gep nastaje kao posledica suviše komplikovane i rigidne specifikacije i lošeg upravljanja tehnološkim operacijama izrade odeće. Mogući problemi mogu biti brojni i različiti što podrazumeva i postojanje kompleksnih razloga. U nekim preduzećima ovaj gap nastaje zato što su kontrolni sistemi i sistemi nagrađivanja određeni gore, odvojeno od planiranja specifikacija kvaliteta. Zatvaranje ovog gapa podrazumeva promene u načinu na koji menadžeri tretiraju svoje podređene. Zbog toga može proizići da zaposleni doživljavaju nejasno svoju ulogu u procesu proizvodnje kvalitetne odeće. Zato su neophodne promene u kontrolnim sistemima, kako bi bili usklađeni sa specifikacijama kvaliteta i potrebno je osposobiti sve zaposlene da bi bili svesni ograničenja koja nastaju u izradi odeće. Sposobnosti i stavovi zaposlenih takođe mogu prouzrokovati probleme. Zato je potrebno pronaći ljude koji se mogu lako prilagoditi specifikacijama i sistemima i koji mogu uspešno upravljati operacijama. 

Gap (4) je razlika između isporučene odeće i onoga što je saopšteno kupcu/potrošaču u vezi sa isporukom. Data obećanja pomoću tržišne komunikacije nisu konzistentna sa isporučenom odećom. Razlozi za ovaj gap se mogu podeliti u dve kategorije: planiranje i izvršavanje eksternih tržišnih komunikacija i česta pojava sklonosti za preveliko obećanje putem reklame i drugih oblika tržišne komunikacije. Ovaj problem se može prevaziči putem stvaranja eksterne komunikacije koja je usklađena sa nivoom uslužnih operacija i kvalitetom isporučene robe. Problem prevelikog očekivanja se može savladati unapređenjem procesa planiranja tržišnih komunikacija, boljim planiranjem procedura, kao i neposrednom kontrolom menadžementa. 

Gap (5) predstavlja razliku između očekivanja i percepcija potrošača koja je rezultat uticaja predhodnih gapova. U tom slučaju doživljen modni proizvod nije konzistentan sa očekivanim ili traženim. Ova razlika je ključni izazov u procesu pružanja dobrog kvaliteta proizvoda, kojim se mora zadovoljiti ili prevazići očekivanje potrošača. Ovaj gep je posledica postojanja jednog gapa ili kombinacije više njih. Model analize gapa treba da omogući menadžmentu spoznavanje razloga zbog kojih nastaje loš kvalitet, kao i pronalaženje odgovarajućih načina za njegovo eliminisanje. 

Gap analiza omogućava sagledavanje i tehničkih mogućnosti i svih resursa preduzeća, potrebnih da bi se sagledala budućnost poslovanja.




Sunday, 13 January 2019

Analiza pokreta


Zahvati i pokreti pri izvođenju operacija na radnom mestu realizuju se u sadejstvu više resursa (radnik i jedna ili više mašina, dva ili više radnika u grupi, ili dva ili više radnika koji rade na dve ili više mašina). Svaki od ovih resursa izvodi određeni deo operacije.
Proučavanje pokreta pri radu predstavlja proučavanje pokreta ruku i tela koji su potrebni za obavljanje radnih operacija. Praćenje pokreta pri radu dovodi do puta za eliminaciju, skraćivanje ili kombinovanje određenih pokreta, tako da radni ciklus može biti obavljen efikasnije. Osnovna kretanja (elemeti rada) u procesu rada su:
Traženje
Izbor
Hvatanje
Dohvat
Pomeranje
Držanje
Otpuštanje
Pozicioniranje
Pre pozicioniranje
Ispitivanje
Sastavljanje
Rastavljanje
Korišćenje
Ne dozvoljena kašnjenje
Dozvoljeno kašnjenje
Planiranje
Odmor za prevazilažnje umora


Ukoliko na radnom mestu pri izvođenju operacije radi jedan radnik sa alatom i priborom, sinhronizacija se vrši na nivou pokreta (proučava se međuzavisnost pokreta leve i desne ruke, nogu). Ukoliko radnik radi na jednoj ili više mašina, ili je u pitanju grupa radnika, sinhronizacija se radi najpre na nivou zahvata, a tek posle na nivou pokreta (proučava se međuzavisnost zahvata pojedinih resursa, ispituje se koji su zahvati zavisni, a koji nezavisni). Proučavanjem međuzavisnosti zahvata i pokreta u operaciji stvara se mogućnost za sinhronizovanje rada svih resursa, kako bi izvođenje operacije bilo racionalno, brzo, efikasno, bezbedno, lako, produktivno i uz maksimalnu humanizaciju u radu.
Proučavanjem rasporeda tehnološke operacije projektuje se onaj raspored koji omogućava kraću putanju kretanja i optimalni redosled zahvata i pokreta u operaciji. Na optimalni redosled zahvata dominantan uticaj ima prethodno projektovan raspored na radnom mestu. Zbog toga se tokom proučavanja redosleda konstantno proverava projektovan optimalni raspored opreme i komandi i povratno deluje na promenu istog.
Proučavanjem redosleda zahvata/pokreta dobijamo uvid u postojeće stanje i uočavamo neophodnost promena redosleda zahvata i pokreta, skraćenja ili olakšanja izvođenja pojedinih zahvata i pokreta, ili eliminisanja svih nepotrebnih, neproduktivnih zahvata, čime bismo omogućili projektovanje optimalnog redosleda zahvata/pokreta. Boljim rasporedom i redosledom postiže se povećanje produktivnosti rada i bolja humanizacija u radu kao i bolje iskorišćenje postojećih resursa, skraćenje ukupne dužine pomeranja predmeta rada, smanjenje broja zahvata, skraćenje vremena trajanja operacije.